#ГРУППА

«Пять пороков команды — это список часто встречающихся в коллективах проблем, составленный американским консультантом и бизнес-писателем Патриком Ленсиони. Модель построена как пирамида: каждый порок порождает следующий, стоящий на одну ступень выше.» Там ещё много чего понаписано, но хорошо запомнилось мне одно. Что доверие довольно понятный, хоть и хрупкий зверек и пестовать его нужно постепенно. По двум требовательным направлениям.

Рад, что у нас есть этот документ и еще больше рад, что могу им с вами поделиться. Тут есть этапность, пожелания по настроению и стоп-темы, которые нужно избегать. Короче, полезно. Но нет того, что я точно себе пообещал не забыть после нескольких десятков прощальных интервью. ФИКСИРУЮ ЗДЕСЬ.

Даже уже и не помню, когда я впервые услышал этот термин. Думаю, это точно было еще в Пскове. А значит, лет 12 назад. Ну, услышал и услышал. Уверен, даже усмехнулся немного. Мол, что-то странное и совсем нелогичное. Вроде, HR - это что-то про «кадры», а BRAND - ну, наверное, про доверие и крутизну. И как эти два термина, вообще, могут быть вместе?

У каждого сотрудника (вернее у его пребывания в любом коллективе) есть свой путь. И даже срок. Иногда, к сожалению, годности. И как бы мы ни старались сделать наше совместное времяпрепровождение бесконечным, получается это так себе. А вернее, никогда и не получается. Кто-то приходит, кто-то уходит. Попутно (уж, я надеюсь) делая счастливым и компанию, и собственника, и себя драгоценного. Итак, мы выяснили! У каждого есть этот самый HR ЦИКЛ. И чем раньше мы с ним познакомимся, тем лучше. И для работника, и для бренда.

Утащил у нашего Артура документ для постоянного интерактивного погружения в стажировочную, так сказать, жизнь наших новичков. Документом мы пользуемся просто внося свои данные (каждого из ребят) по мере их тестирования и опросов.

Встречи 1:1 (One-To-One) — неформальное (и подготовленное) регулярное общение тет-а-тет руководителя с сотрудником. Мы ввели эти встречи около двух лет назад и на данном этапе максимально довольны результатом. 1:1 — это не просто время «на поболтать», «попить пивка» или «чутка посплетничать». На таких встречах обсуждаем всё, что важно для сотрудника, что его волнует, а главное - то, чем он может поделиться только наедине.

Это не самый сложный, но очень важный файл для любого управленца. Фактически — пошаговая мини-памятка для руководителя каждого подразделения. Его примечательность (для меня лично) в том, что это был самый первый (!) файл, который я когда-то сделал для появления в нашей команде новых бартендеров.

Один из самых лучших примером пошаговой инструкции по проведению первичного проф. знакомства с кандидатом.

Пример шаблона ИПР, которым пользуется Артур при планировании индивидуальных поэтапных изменений каждого из ребят.

Разберем один из самых полезных (и порой неприятных) инструментов оценки профессиональной жизнедеятельности сотрудника. Называется нехитро, но смело — 360!

Очень интересный HR-инструмент. Разноплановый и объемный. Создан он был довольно давно (не нами) для исследования не только текущего места работы, но и анализа рынка возможных конкурентов.

Вашему вниманию календарь (даже два) обучения команды. То есть то, что делает наш HR-Отдел с ними. И то, что они делают сами с собой. Самостоятельно.

Делимся примером единого документа со всей важной информацией и коллективным опытом по определенному проекту. В этом документе есть все, что нужно. Меню, описание блюд и напитков, концепция, идеология, команда, предыстория, предметная среда, сервис дизайн и так далее, так далее, так далее.

Красивый, мощный и почти бескрайный PDF-файл для подготовки к экзаменам.

Ни один руководитель не может идти в слепую. Не зная, что улучшать. Что ставить на паузу. А что купировать тут же. Как говорится, «Горе тому кораблю, который не знает, куда ему плыть, — нет ему попутного ветра!»

Еще один полезный документ для самых любопытных. Это примерный план стажировки для позиции менеджера. Важно помнить, что он не наш, и мы по нему не работаем. Но Артуру (HRBP) он показался удачным — поэтому решили поделиться им и здесь.

Да, у нас в El Copitas Bar есть такая должность. И прописанный функционал. Иногда проходят даже импровизированные соревнования консьержей и их (почти) коронации. А иногда импичменты и отстранения. В общем, любопытно.

Наставник — это даже не должность, а доп. нагрузка на уже существующую ответственность сервисного сотрудника. Нагрузка, конечно, уважаемая и доп. оплачиваемая. Тут можно не волноваться. Теперь давайте разберем, как мы эту самую нагрузку/ответственность (и человека ее несущего) структурируем, стажируем и аттестовываем.

Перед каждый вменяемым поиском, нужно обязательно решить, а кто нам (в конце-концов) нужен? Не самый обаятельный, не самый очаровательный, и не самый милейший кандидат. Нам нужен именно тот, КТО НУЖЕН ПОД АКТУАЛЬНУЮ ЗАДАЧУ! И чтобы во всем этом не растеряться, мы уже давно стали формировать актуальный профиль должности — описание качеств и характеристик желаемого соискателя.

Знаете, что самое печальное может произойти с новым сотрудником, который постоянно донимает вопросами? Часто переспрашивает? Бесконечно контактирует с представителями других департаментов? И очень и очень хочет общаться на тему своего места в компании? Так это то, что он однажды полностью прекратит это делать! И станет спокойным, размеренным, тихим и полуудобным работником без особых раздумий и радостей.

Привожу пример, как можно оформить путь стажера (самого важного сотрудника в любой организации!) в документе Эксель. Именно так раньше было и у нас.

В процессе адаптации любого сотрудники наша команда за последние 10 лет сталкивалась с разными неожиданными сложностями. Особенно в первые стажировочные дни. И вот, что удалось выяснить! Сотрудников чаще всего начинает колбасить, если у них не закрыты тревоги и зоны уязвимости вокруг этих пяти HR-Неизвестных...

Мы разбирали, что в некоторых HR-инициативах (к примеру в тех, которые занимаются внедрением сотрудников, их онбордингом и прочей заботушкой) могут присутствовать пять неизвестных, мешающих вменяемому знакомству новичка с вашей организацией. Подробно хотелось бы разобрать четвертую из них — НОВЫЙ ГОРОД/РЕГИОН/СТРАНА.

Каждый раз, когда мы фокусируемся на привлечении новых сотрудников, мы почти всегда забываем про удержание тех, кто уже с нами. Старички как будто становятся «не такими»: глаза у них уже не горят, вопросы почти не задают, а если и задают — слушают вполуха. И тут у руководителя появляется мысль: а не пригласить ли кого-то свежего? Яркого, непосредственного, с глазами-огоньками. Чтобы пришёл, всех растормошил и зарядил. Но есть нюанс. Любой новичок (стажёр) стоит денег. Немалых денег.

Мы обсуждали с вами важность и нужность наставником и наставничества. Решили, что в любом коллективе присутствуют подобные, так сказать, поводыри. Иногда эти лидеры проявляют себя на благо компании. А иногда (когда коллектив об этом даже не догадывается) работают только лишь на свои личные цели и задачи. Бывает по-всякому. Сами знаете.

Очень хороший файл для забывчивых операционщиков нашей команды, разработанный Леной Машиной (Ген Дир) и Артуром Мараткановым (HRBP).

Кажется, список бесконечный — но именно в нём кроется сила. У каждого из нас свои приоритеты, свои маяки, которые ведут вперёд. Важно не просто называть ценности, а проживать их каждый день, заражать ими команду и строить вокруг них культуру.

В одном из эфиров обучения прошлого года с Артуром Мараткановым мы обсуждали эффективность собраний и профессиональных встреч и вывели формулу, которой хочу с вами поделиться. Цитирую Артура и надеюсь на вашу внимательность.